¿Cómo financiar el negocio?

Para poner en marcha un negocio, por pequeño que sea, se necesita dinero. Debemos determinar el monto de la inversión inicial y luego analizar como y dónde es posible obtener los fondos necesarios.
Para realizar la actividad nro. 1, es necesario contar con el material trabajado en el aula, debido a que facilitará la
resolución de la misma.

Actividad Nro. 1

¿Cuánto dinero se necesita para iniciar una actividad?

¿En qué momento se necesita dicho dinero?

¿A qué fuentes de financiamiento podés recurrir y en qué consiste cada una?

Elaboren una definición de cada uno de los conceptos que les presentamos a continuación:

• capital inicial


• momento cero


• erogación


• financiación

Para construir o definir un concepto o una noción, es convenientes seguir las siguientes pautas:

• precisar a qué se refiere (por ej. una actividad económica, una teoría, una herramienta, etc.)


• situarlo en el tiempo y espacio


• enumerar sus características fundamentales


• indicar los planos de la realidad a los que alude cada concepto

¿Por qué es importante emprender?

Lee el siguiente texto escrito por Hugo Kantis* para el Manual del Emprendedor, editado por La Nación y Endeavor.

“En la Argentina necesitamos un Baby Boom de emprendedores”

“Una de las preguntas más frecuentes escuchadas en las conferencias es si los emprendedores “nacen o se hacen”. Hoy sabemos que la respuesta es la segunda y que en algunas sociedades se “hacen” más emprendedores que en otras. La Argentina tiene n problema en este aspecto: existe una nueva generación de emprendedores argentinos, pero aún son menos de los que se necesitan para lograr un impacto socioeconómico.
El dinamismo de una sociedad depende cada vez más de su capacidad para emprender. Los emprendedores contribuyen al crecimiento económico, a la diversificación, al rejuvenecimiento del tejido productivo y a la generación de puestos de trabajo. Usualmente se considera emprendedor a quien crea una empresa, aunque el fenómeno trasciende las fronteras de los negocios y se extiende a las instituciones del tercer sector, los municipios, las escuelas, las cooperativas, entre otros ámbitos. En todos ellos existen personas que desarrollan proyectos innovadores, fundan nuevas instituciones o transforman las existentes. En la actualidad se habla de sociedades emprendedoras, y cada vez son más los países o las regiones que se plantean como objetivo estratégico avanzar en esta dirección.
Los emprendedores, más que nunca, deben ser actores clave en la refundación del país. Casi como después de una guerra, hay que reconstruir las fuentes productoras de riqueza y recuperar la confianza en nosotros mismos. Muchas compañías han quedado en el camino, otras han sido seriamente dañadas, y por lo tanto, aun en presencia de oportunidades de negocios no consiguen aprovecharlas por el peso que arrastran.
Los emprendedores son la sangre nueva que nos pondrá otra vez de pie. Quizá sirva como metáfora el fenómeno que se produjo después de la Segunda Guerra y que se conoció como “Baby Boom”: se refería a la explosión en el nacimiento de personas, luego de tanta muerte. En la Argentina necesitamos un “Baby Boom de emprendedores”, especialmente de aquellos con vocación de crecimiento.

*Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Autónoma de Barcelona.

¿Calculamos nuestro capital inicial?

¿A qué nos referimos con inversión inicial? Luego del paso de la gran idea es crucial considerar el total de recursos necesarios para el comienzo y normal funcionamiento de la nueva empresa. Básicamente se llama inversión inicial a la cantidad de dinero necesaria para empezar la actividad.
Una vaga estimación de los costos no es suficiente para crear un plan de negocios viable. Calibrar exactamente la cantidad de capital necesaria es imprescindible para el éxito.
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EL ESTUDIANTE

Letra de El Estudiante de Último Momento AUDIO
Avanza el docente y entrega la hoja del examen
leo abatido me parece chino y hay otros que saben
primer punto algo inventaré
y el segundo estaba en la carpeta... pero no lo estudié

En el cuatrimestre que viene no volveré a fallar
veinte páginas diarias, será lo mínimo a estudiar
tendré tiempo para repasar y hacer ejercicios de guía
es un plan genial... en teoría

Estribillo:
Algunos métodos no suelen cambiar
trato de hacerlo pero no lo puedo evitarla buena suerte voy a necesitar
para poder otra vez y otra vez aprobar
sólo tengo entrenamiento, en estudiar a último momento

Cada día que pasa es la farsa de tanto por hacer
mirar la tele, Internet o el teléfono atender
excusas para no creer, la culpa un instante me gana
voy a tener que leer... el fin de semana
Sábado hay que arreglar con amigos al cine o a bailar
prohibido estudiar este día tendrían que decretar
el domingo tardo en despertar, he dormido a lo grande
viene familia y tal vez... se vayan tarde

[Estribillo]

Semana tras semana el examen es pasado mañana
por la noche terminaré lo que no hice en un mes
queda un día para subrayar el supuesto resumen que un amigo
me va a pasar... si tiene ganas

Hoy es el día, verifico antes de ir...
La loteria, necesito conseguir
una huelga, o un huracán, una historia que nunca termina
no hay mas oportunidad, para mi rutina..
Fernando Diamant

La canción “Estudiante de último momento” solo la presentamos en el Blog como una nota de humor.
Nuestra intención a través de la utilización de la herramienta web es ir acompañando tu aprendizaje paso a paso. Relacionando, debatiendo, pensando juntos… justamente para no imitar al estudiante de último momento.

GLOSARIO

FUENTE: MANUAL DEL EMPRENDEDOR. Editado por Endeavor y LA NACION.


ACTIVO: Referido al Estado de Situación Patrimonial de una organización. Se relaciona con los bienes y derechos y se dividen genéricamente en Activo circulante y activo fijo

ACTIVO CIRCULANTE: Conjunto de elementos del activo que, se estima, se convertirán en líquido en un período de tiempo inferior a un año, por ejemplo: los stocks, el saldo de clientes y el disponible.

ACTIVO FIJO: Aquellos que permanecerán en la empresa (edificios, maquinarias, patentes)

ANÁLISIS FODA: Herramienta de planificación para identificar las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y las fortalezas y debilidades de una empresa.

ANALISIS ECONÓMICO FINANCIERO: Conjunto de cálculos que se realiza en un plan de negocio para medir la rentabilidad y analizar la viabilidad económica. Comprende la proyección a futuro de tres informes financieros: el balance la cuenta de resultados y el Estado de Origen y Aplicación de Fondos.

BENCHMARKING: Proceso que tienen como objetivo comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

CASH-FLOW: Recursos generados y flujos de caja.

CADENA DE VALOR: Grupo de actividades requeridas para diseñar, desarrollar, producir, comercializar y proporcionar productos y servicios a los clientes. La cadena de Valor es, esencialmente, una forma de análisis d la actividad mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquella actividades generadoras de valor.

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO: Analiza la evolución de las ventas de un producto. Se compone de cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive.

CAPITAL: Patrimonio que se posee y que es susceptible de originar una renta o beneficios. Recursos financieros que una unidad económica o persona física dispone para realizar una inversión o actividad.

CANON DE ENTRADA: Importe que paga el franquiciado a cambio de incorporarse en una cadena de franquicias. Con esto, el franquiciado adquiere los derechos de utilización de la marca y la formación inicial por parte del franquiciante y el pago parcial o total de los gastos que incurrió el franquiciador para la puesta en marcha del negocio..


CONTROL DE GESTIÓN: Actividad de apoyo a la dirección que consiste en recopilar, procesar y presentar información relevante para la toma de decisiones. El control de gestión está basado tradicionalmente en instrumentos de tipo contable-financiero, pero contempla cada vez más información de índole no financiera.

COSTO DE OPORTUNIDAD: Beneficio que se deja de obtener por colocar recursos monetarios en inversiones alternativas.

COSTOS DIRECTOS: Los que se relacionan o imputan, independientemente del volumen de actividad, a un producto o departamento determinado (por ejemplo, la materia prima)

COSTOS FIJO: Los que no se ven afectados por variaciones en el volumen de producción y permanecen sensiblemente fijos durante un período de tiempo (por ejemplo el importe del alquiler de las instalaciones es independiente del número de unidades que fabriquemos)

COSTOS INDIRECTOS: Factores o recursos de producción que, por afectar a un proceso en su conjunto, no se pueden imputar a los productos (por ejemplo, el importe de los gastos originado en el departamento de administración de una empresa que fabrica varios productos)

COSTOS SEMIVARIABLES O SEMIFIJO: Son los costos que varían de acuerdo con aumentos en saltos de la producción.

COSTOS VARIABLES: Parte del costo total que evoluciona con el volumen de producción (Por ejemplo, mano de obra que no está en plantilla, energía etc)

CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS: Es el estado que refleja el resultado económico obtenido por la empresa a lo largo de un determinado período, y distingue entre los resultados propios de la explotación y los originados por operaciones extraordinarias.

CUENTA DE RESULTADOS. Informe financiero que muestra los ingresos, los gastos y el resultado de una empresa o negocio (beneficio o pérdidas) durante un período contable.

DIVERSIFICACIÓN: Implica las direcciones de desarrollo que puede tomar una organización a partir, simultáneamente, de sus mercados y de los productos actuales.

EMPOWERMENT: Dotar de autoridad y control a los empleados para que tomen decisiones por sí mismos en la ejecución normal de sus tareas.

EQUILIBRIO FINANACIERO: Coordinación entre la disponibilidad de las inversiones y la exigibilidad de los medios utilizados para su financiación

ESTADOS CONTABLES. Información en la que se refleja el resultado económico obtenido n un período determinado, así como su situación financiera y patrimonial.

ESTADOS DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS: Informe que compara el patrimonio entre dos ejercicios contables, con el objetivo de identificar las fuentes de recursos financieros obtenidos en un ciclo de explotación y la forma en que éstos han sido aplicados.

ESTRATEGIA COMERCIAL: Abarca el análisis y selección de mercados, la definición de objetivos comerciales y la combinación de instrumentos de marketing (producto, precio, distribución y promoción)
FRANQUICIA. Método de colaboración entre dos empresas, por medio del cual una de ellas (franquiciador) cede a otra (franquiciado) a cambio de una compensación económica, el derecho a fabricar o utilizar una marca comercial, servicio o producto ya acreditados. Existen tres tipos; de distribución, de servicios e industrial.

FRANQUICIADO: Persona que recibe del franquiciador los elementos que componen un modelo de negocio y una asistencia continua para iniciarse en una actividad comercial propia. Normalmente, el franquiciado aporta inversión y su trabajo, a través de la gestión y explotación directa del negocio.

FRANQUICIANTE O FRANQUICIADOR.: Es la persona, generalmente jurídica, propietaria de una marca, un producto o un servicio y de un Know-How (saber hacer) que pone todos estos elementos a disposición de otras personas, para que puedan duplicar el modelo de negocio. El franquiciador aporta licencias, patentes y know how a cambio, generalmente, de un canon de entrada más una regalía (royalty) sobre sus ventas o beneficios, según se estipule en el contrato.

JUST IN TIME: Gestión de operaciones de origen japonés, mediante la cual se adopta la filosofía de stock cero: el material necesario es entregado “justo a tiempo”

KNOW-HOW: Conocimientos que transmite el franquiciador al franquiciado y a su equipo.

LEASING: Contrato de arrendamiento de un bien mueble o inmueble, con opción de compra incorporado.

LIBRO DIARIO: Refleja las operaciones diarias.

LIDERAZGO: Fenómeno de probado impacto sobre la satisfacción de los empleados, por el que una persona despliega en forma sistemática su influencia sobre actividades externas, tales como dirección y organización del trabajo realizado por los subordinados.

MISIÓN: Identidad de la compañía en el momento actual. La descripción de la misión responde a ¿Cuál el la principal actividad de la organización? ¿Cuáles son las principales áreas de negocios?¿Cuáles son los mercados básicos?

OBJETIVOS. Metas o logros que se pretenden conseguir en una empresa, y cuya medida de consecución sirve para valorar el rendimiento alcanzado.

OUTSOURCING, SUBCONTRATACIÓN O EXTERNALIZACIÓN: contratación de los servicios de una empresa, para la ejecución de algunos procesos que se realizaban dentro de la organización.

PLAN DE NEGOCIOS: Es un documento en el que se identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio o un negocio ya en marcha, y examina su viabilidad técnica, económica y financiera.

PRODUCTIVIDAD: Incremento o disminución de los rendimientos finales en función de los factores productivos.

PUNTO DE EQUILIBRIO: Determinado nivel de actividad que genera una cantidad de ingresos igual a los costos, de forma que el resultado de la empresa sea cero.
RESULTADO OPERATIVO: Resultado propio de la actividad del negocio. Surge de restar los gastos de todos los ingresos obtenidos en su funcionamiento ordinario.

RESULTADO FINANCIERO: Es consecuencia de los intereses pagados y cobrados por la empresa.

ROYALTY: Es el importe periódico proporcional a las ventas realizadas por el franquiciado, que tiene que abonar al franquiciador como consecuencia del apoyo y control que le proporciona.

SINERGIA: Posible área de cooperación entre dos o más empresas, por la complementariedad de sus productos y servicios, recursos, capacidades.

START-UP: Fase inicial del negocio.

VENTAJA COMPETITIVA: Existencia de una actividad de la empresa, realizada de forma más eficiente que los competidores y que es percibida como importante por los clientes.

VISIÓN: Identidad a alcanzar en un período mediano a largo. Responde a la pregunta ¿Cómo quiero que sea mi organización en el futuro?

CASOS DE INNOVACIONES QUE HAN REDEFINIDO MERCADOS

Casos de innovaciones que han redefinido mercados. Son empresas que han utilizado un proceso diferente para buscar y crear ideas nuevas: Se toma un producto y se transforma lo suficiente como para adecuarlo y satisfacer de este modo nuevas necesidades o nuevas personas o situaciones, no consideradas. La gran ventaja de este tipo de innovación, es que, en lugar de capturar una parte del mercado, crea uno nuevo.

LAS BARRITAS DE CEREALES HERO:

Los cereales presentan ventajas alimentarías: alimentan, son ricos en nutrientes y sanos, una empresa con varios productos en el sector de la alimentación, con una pequeña participación en el mercado de la categoría de los cereales para el desayuno, reflexionó sobre cómo obtener una participación en este mercado.
La categoría d los cereales estaba muy fragmentada y saturada de variedades.
Hero no encontraba oportunidades en este mercado, de manera que la solución era redefinir la utilidad de los cereales. En lugar de venderlos como un complemento para el desayuno, la idea fue venderlos como sana colación en cualquier momento del día.
Sin embargo, proponer a los consumidores que llevaran cereales en bolsas y los comieran con las manos no era una buena solución. La idea, entonces, fue adoptar la forma de un producto diferente de la que los consumidores estaban habituados: las barritas de chocolate. Fusionando los conceptos de cereales y de barras de chocolate, nació una nueva categoría: las barras de cereales. Un poco de caramelo a modo de “pegamento” permitió que las pequeñas partículas de cereales adoptaran la forma de una barra.
Este producto fue un importante descubrimiento que hoy en día consideramos como algo estándar. No obstante, en el momento de su lanzamiento era una verdadera novedad y creó una nueva ocasión de consumo.
Actualmente Hero es uno de los líderes europeos en la categoría de barras de cereales, donde fue el primero en lanzar el producto.
Cuando pensamos en esto, nos preguntamos ¿Cómo puede llegarse a esta idea? La innovación no se ha realizado dentro del mercado “cereales de desayuno para consumidores” Hero incluyó el concepto saludable del cereal, creando un nuevo producto de consumo diario, una barra dulce de cereal. Esto amplió el mercado de los cereales a nuevas ocasiones, por ejemplo su consumo en situaciones de movilidad.

WALKMAN:

Walkman surgió de una coincidencia. En 1978, los ingenieros de Sony intentaron diseñar un pequeño grabador portátil con sonido estéreo, pero el sonido de la grabación no era suficientemente bueno.
Un día Maseru Ibuka, presidente de SONY, sugirió combinar unos ligeros auriculares (estaban desarrollándose n otra división) con le grabador porque, aunque la calidad de grabación era baja, la reproducción del sonido resultaba buena. Ibuka pidió eliminar cualquier función excepto la d reproducción. No era una idea lógica, pues en aquella época un magnetófono que no grabara era difícil de vender.
El nuevo producto fue lanzado con un pequeño presupuesto para publicidad de cien mil dólares, pero a pesar del reducido presupuesto, la idea y el producto eran tan buenos, que Walkman se convirtió en una de las innovaciones del marketing más exitosas de la historia. Convirtió a SONY en líder y generó un fuerte cash-flow para muchos otros proyectos.
Para pensar en Walkman , la empresa tuvo que añadir al equipo de audio el concepto de la movilidad. Alguien tenía que pensar en un producto que una persona pudiera transportar consigo, “audio personal”

BARBIE:

“Corrían los años cincuenta cuando Ruth Handler advirtió que su hija, al jugar con muñecas, las idealizaba en roles adultos. Así fu que creó una muñeca, una modelo adolescente, llamada Barbie (por su hija).
Hasta entonces, las muñecas se diferenciaban en precio, tamaño, nacionalidad, diseño, vestidos, complementos, accesorios, color de ojos y color de pelo, pero pocos pensaron en una muñera que no fuera un bebé ¿Por qué? Una muñeca es un bebé. Esta creencia lleva a modificaciones en cualquier atributo de un bebé con el fin de crear nuevas muñecas.
No resulta sorprendente que la idea proviniera de alguien que no trabajaba en una empresa juguetera. Estas personas probablemente habrían estado ciegas ante la posibilidad de crear una muñeca con el aspecto de un adulto.
“Barbie la muñeca más vendida del mundo”, ha sido parte integrante de la vida de millones de niñas, fans que la adoran y coleccionan.
Barbie es el resultado de pensar en muñecas de una forma diferente.

¿Sabías que una empresa local tuvo su espacio en una importante Revista Nacional sobre negocios?


A PEDIR DE BOCA:

“… Otra empresa santafesina que logró construir una marca en tiempo récord es PETIT FOURS, con sede en Carcarañá, una localidad ubicada entre Rosario y la ciudad de Santa Fe, Gustavo Luscher, Matías Serra y Alfredo Walton levantaron de la nada una marca que en cinco años se convirtió en el proveedor de bocaditos dulces para acompañar los cafés de la cadena Mc Donald´s en Argentina, Chile y Uruguay.
Y no sólo eso. También proveen al grupo Arias, que maneja los bares en todas las terminales de Aeropuertos Argentina 2000. Y a la cadena de estaciones de Servicio de Petrobrás, lo que les está permitiendo empezar a desarrollarse también en Brasil.
Su negocio es la producción y comercialización de dulces y bocaditos para cafetería. “Nuestra estrategia fue apuntar a estar presentes en los lugares que marcan tendencias en el sector gastronómico”, cuenta Walton. Primero se concentraron en Rosario, buscando los mejores lugares de la ciudad. Luego saltaron a Buenos Aires.
Desde el comienzo se dedicaron a construir una marca con un diseño muy cuidado. Se armó una página Web (www.petitfours.com.ar) y se diseñó toda la línea de packaking siguiendo el mismo concepto estético. Luego, volcaron muchos esfuerzos a hacer contactos y buscar clientes empresarios a través de los eventos del sector.
Hacia adentro, crearon un departamento de desarrollo de productos, de modo que cada segmento tuviera una variedad específica para acompañar el café con diferentes presentaciones. Se diseñó una línea para lugares con juegos de azar (bingos, casinos) y otra para las efemérides, eventos especiales, como fiestas de fin de año.
En la firma trabajan unas 30 personas que producen 12 toneladas (o 6 millones de bocaditos cada mes. Actualmente están desarrollando iniciativas para sumar capitales de riesgo a la firma, en procura de dar un salto en el crecimiento.


FUENTE: Revista Pymes de Clarín Nº 43. Octubre de 2007

Lee el texto, ingresa a la página Web sugerida y comenta:

ð ¿Cuál es el planeamiento estratégico de esta organización?
ð A tu criterio ¿Cuáles son los factores claves de éxito de este emprendimiento?

SAM WALTON: UN EMPRENDOR NATO

Sam Walton no es un emprendedor entre muchos. Se inició como capacitador con un sueldo de 85 dólares al mes y hoy es el principal accionista de una empresa de miles de millones de dólares. Su idea en las tiendas Wal-Mart, es comprar barato, vender a bajo precio todos los días y sonreír. Ël practica lo que llama "dirección ambulante", ya que va de ciudad en ciudad visitando sus tiendas, que ya están en todo el mundo. Su lema es: "De aquí en adelante, a cada cliente que se encuentre a tres metros de mí, sin importar lo que yo esté haciendo aquí, en esta casa, lo miraré a los ojos, voy a sonreírle y saludarlo con un buenos días, ¿en qué puedo ayudarlo?. Ël trabaja para ser un líder para sus empleados. Visitar las tiendas, saludar a los clientes, hablar con ellos y tratar de alcanzar a los grandes competidores lo ha llevado hasta la cumbre. Con trabajo digno, controles financieros estrictos y una buena dosis de riesgo emprendedor, así como pasión por los negocios, planea superar a la competencia.

Adaptado de Donnelly J. Gibson, J. e Ivancevich, J. Dirección y administración de empresas. EEUU, Addison - Wesley iberoamericana, 1994.

DESAFÍO DE LAS PROFES…

Para leer, relacionar contenidos abordados, analizar, debatir y tomar decisiones…..

Les presentamos la historia de un empresario que necesita de sus conocimientos. Lea su caso, elija los 5 mejores consejos que usted le daría y ordénelos por importancia. Si su elección coincide con la elegida por las Profes podrás ganarte un delivery de pizzas para vos y TU GRUPO….

EMPANADAS LA NOCHECITA:

Eduardo tiene 5 años y es el dueño de “La Nochecita”, una casa de empanadas artesanales que maneja personalmente desde hace más de una década. Su local queda en el barrio porteño de Caballito, muy cerca de la zona comercial. Desde sus inicios en 1993, fue ganándose la confianza de los vecinos. Hoy cuenta con una clientela de casi 300 y una situación económica saludable.
Eduardo fantasea con crecer, incluso con abrir un segundo local, pero también sabe que el negocio tiene algunas falencias importantes y que si no logra solucionarlas, podría quedarse sin nada. Para colmo, una conocida marca competidora acaba de instalarse en la zona. ES hora de tomar decisiones.

Sus Productos y las Instalaciones:

“La Nochecita” comercializa 10 sabores de empanadas, todos preparados al horno con alta calidad. DE ellos, sólo 4 tienen mucha demanda y el resto se vende en menor cantidad. Algunas bebidas frías y 2 variedades de postres completan su oferta. A diferencia de otros, no incluye pizzas entre sus productos. El local, por su parte, pertenece a Eduardo y está ubicado en una cuadra donde no se permite estacionar. Está dividido en 3 ambientes, muy calurosos en verano: mostrador, cocina y un pequeño depósito. En el primero atiende al público y es notorio cómo el paso del tiempo ha dañado la pintura.

La Producción y Atención al Cliente:

La preparación de los rellenos tiene distinta demora según el sabor. Algunos de los sabores que menos rotan son también los que más tiempo les insumen. Una vez armadas, las empanadas son congeladas n el único freezer del local, donde se las clasifica por sabor. A medida que llegan los pedidos, son cocinadas. “La Nochecita” cuenta con un viejo horno a gas que alcanza para producir la cantidad de pedidos actuales. En horarios pico, Eduardo despacha en el mostrador con 20 minutos de demora y con hasta 50 minutos a través de sus 2 motos de delivery. Actualmente, el 75% de sus clientes opta por realizar pedidos telefónicos, aunque a veces da ocupado.

La Organización:

Hay dos empleados en la cocina y dos encargados del delivery. Todos trabajan el día completo. Eduardo se encarga del resto: atiende a los proveedores, paga las cuentas, toma los pedidos y atiende el mostrador, entre otras cosas. “La Nochecita” abre de martes a domingos de 11 a 23 Horas (los fines de semana se extiende hasta la 1 de la mañana). A veces, Eduardo tiene la sensación d qu tiene capacidad ociosa en la cocina. En otras, le parece que no dan abasto.


Las preocupaciones de Eduardo:

Eduardo teme ir perdiendo su estimada clientela y que sus sueños de crecimiento se esfumen. ES consciente de que su nuevo competidor ofrece el doble de sabores a $1,5 por unidad, es decir, a $0,30 menos que él. También sabe que éste cuenta con más freezers, hornos y mejores tiempos de entrega. Y que tiene un local más cómodo. Al mismo tiempo, está convencido de que las empanadas de “La Nochecita” son de calidad superior, pero s pregunta si su clientela valorará esa diferencia.

*Caso Extraído de Revista Pymes Nº 37

¿Qué es un gerente general?

Un caso para analizar y comentar (Niveles organizacionales). Enviá tu comentario sobre el artículo que te proponemos a continuación:

¿Qué es un gerente general?

Hace seis años que soy la gerente general del Hotel Alvear. Nunca antes había ocupado dicho puesto.
Cuando me ofrecieron la gerencia general me pregunté: “qué se supone que debe ser un gerente general?”. En los manuales management y en la facultad te enseñan que debe ser un líder, que debe ser un estratega, debe tener visión del negocio y del futuro, debe comprender la globalidad de los mercados y la posición de la empresa dentro de ellos, debe conducir un equipo de trabajo, debe comunicar, saber organizar, definir responsabilidades, etc. Toda la teoría la sabía, pero cuando me senté por primera vez en mi nuevo escritorio, en mi nueva oficina, me dije: “¿ y ahora qué? ¿Por dónde empiezo?”.
Mi primera preocupación fue tratar de consolidar el equipo gerencial. Esta es una tarea permanente, aún hoy después del tiempo transcurrido sigo profundizándolo. Como primer paso definimos la misión, la visión y los objetivos del hotel. Esto nos permitió conocer hacia dónde íbamos en los próximos años y cómo iríamos.
Restaba aún definir las estrategias.
Justamente, sólo podemos enfrentar y adaptarnos a un mercado cambiante como el que mencionamos si armamos un equipo de trabajo con capacidad, autonomía y capacidad de innovación. En esta tarea debemos desarrollar una muy buena comunicación. Llevar adelante un objetivo puede fracasar si no sabemos comunicarlo.
En estos últimos años nuestra empresa enfocó especialmente su atención hacia las necesidades de los clientes para ofrecerles, no solo productos de buena calidad, sino excelencia en los servicios. Esta decisión estratégica también debió ser comunicada a toda la organización para que los esfuerzos estuvieran encaminados en ese sentido.
¿Cómo se hace para conseguir la excelencia?
Formando y capacitando a nuestro capital humano. Logrando la lealtad de nuestros clientes y de nuestros empleados. El desafío del cuerpo gerencial en los próximos años, es retener a nuestros clientes pero también reorientar y adecuar nuestros programas de incentivos, desarrollo de carrera y cultura organizacional para reducir considerablemente la deserción de nuestros empleados. Hay una frase que dice:
“Aquí yace un hombre (en este caso una mujer) que atrajo a su servicio personas mejores que èl mismo”. Esto garantizaría una mejora continua en la calidad de los procesos.
Es decir que podríamos sintetizar que la tarea de un gerente general es armar y dirigir un equipo de trabajo con su cuerpo gerencial a efectos de definir la misión, la visión, los objetivos de la empresa, fijar las estrategias, redefinirlas y ajustarlas a la realidad del mercado, revisar permanentemente los procesos para obtener la satisfacción de los clientes, capacitando a nuestro capital humano para bajar los índices de deserción a efectos de obtener la excelencia en el servicio.

Olga Petroni (gerente general del Alvear Palace Hotel)